1. INTRODUÇÃO
Nesta dissertação procurar-se-á realizar uma reflexão acerca de alguns tópicos descritos na “Carta de Brasília sobre Gestão Pública”, opinando, citando exemplos, tecendo comentários e críticas sobre a possibilidade ou não de alcance dos objetivos traçados.
Serão utilizados para basilar os comentários, entre outros, alguns dos documentos produzidos no I Fórum de Gestão Pública – GesPública, realizado em 2009, tais como: a “Carta de Brasília”, o Documento de Referência 2008/2009, Documento 1, da GesPública (que contém as definições estratégicas que deverão orientar as ações da Gerência Executiva, por conseguinte, da Rede Nacional de Gestão Pública) e o Relatório contendo as palestras de cada participante.
Ainda, O PRODUTO 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, disponibilizado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento (o documento se propõe a desenvolver de maneira didática aspectos conceituais e metodológicos envolvidos na formulação e implementação de indicadores de desempenho no âmbito da gestão pública para implementar a objetiva e efetiva mensuração dos resultados nas organizações públicas.
Por fim, outras referências disponibilizadas pelo Tutor Alexandre Soares, no Campus Virtual.
O Estado Brasileiro, conforme o Presidente do CONSAD Paulo César de Medeiros mencionou na “Carta de Brasília” (2008, p.1), precisa “cumprir sua função precípua de desenvolver políticas públicas direcionadas para a garantia da igualdade de oportunidades, dos direitos básicos de cidadania e do desenvolvimento sustentado, produzindo resultados eficientes e efetivos para a sociedade.”
O quadro de desigualdades clama por um Estado ativista, promotor da justiça social; o de escassez clama por esforços de otimização; o quadro global competitivo requer um Estado regulador e uma gestão econômica consistente; e a conquista da democracia exige um novo padrão de deliberação que considere o cidadão como o foco da ação pública.
Verifica-se na seguinte citação o pensamento crítico do autor Carvalho (2000.p.51): ”É difícil falar de cidadania quando se vê nas ruas pessoas que vivem de restos. Crianças que aí lutam pelo pão, são sujas. São pobres que convivem com o lixo. O salário é quase nada, é uma sobra, um resto, um lixo. Essa realidade fere a cidadania e a dignidade, é assassina porque mata brasileiros de fome, frio, além da existência da tortura nas delegacias e dos assassinatos impunes. Porque o Estado é capaz de salvar alguns bancos com bilhões de dólares e é incapaz de resolver os problemas dos sem-casa, sem-terra, sem saúde, sem-escola e sem-esperanças, que conduzem grande parcela da população ao último grau de humanidade?”
Assim, as ações de governo precisam ser tratadas com total transparência e respeito aos cidadãos. Cada sistema deve cumprir o seu papel de maneira adequada e eficientemente, prezando pela economicidade, publicidade, eficiência, eficácia, mas principalmente, zelando pelo bem estar das pessoas.
O gestor público precisa compreender a relação que se estabelece entre as instituições e os processos sociais na produção dos resultados de políticas públicas, analisando os limites e as possibilidades da sua ação. Todas as ações governamentais se desenvolvem dentro de um marco jurídico-institucional em que está presente o confronto permanente e a influência mútua entre esse aparato jurídico-institucional e a dinâmica das relações sociais, econômicas e políticas que criam e recriam a própria realidade. Conviver com essa permanente contradição faz parte do dia a dia do administrador público. (ENAP; 2010, p.12)
A Agenda Nacional de Gestão Pública levanta diagnósticos sobre as possibilidades de inovações institucionais e chega à conclusão de que as estruturas organizacionais previstas no Direito Administrativo brasileiro não correspondem às necessidades de política pública do Brasil nem oferecem espaço para controle democrático de tais políticas. No tema pluralismo institucional, as inovações institucionais são esperadas para oferta de flexibilidade na adaptação do Estado, ao torná-lo capaz de reagir no ritmo esperado das mudanças cotidianas. A Agenda incentiva a criação de novos modelos institucionais que permitam a prestação de serviços públicos de menor complexidade de forma plural, competitiva e experimental pela sociedade civil, organizados, financiados e monitorados pelo Estado. Propõe a criação de novos modelos institucionais com autonomia administrativa e financeira para firmar metas de desempenho com o governo, com regras claras de governança e cobrança por parte da sociedade.
O País precisa melhorar a gestão pública para a otimização do uso dos recursos disponíveis na produção de melhores serviços para a sociedade, como saúde, educação, transporte público, saneamento, segurança, previdência e assistência social, entre outros.
Dessa forma, o quadro desafiador que se apresenta impõe uma estratégia de transformação da gestão pública que proporcione a remodelagem das instituições públicas para um novo perfil de Estado, concebida e implementada de forma consensuada.
2. DIFERENÇA BÁSICA ENTRE GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO:
É importante ressaltar a dicotomia que a doutrina faz entre administração e gestão; contudo, neste estudo, será abordado apenas uma síntese do assunto.
Para OSÓRIO (2005, p.3), “... Gerir é muito mais do que administrar, implicando em mudanças de paradigmas conceituais, teóricos e pragmáticos...”
“... O gestor, ao contrário do clássico administrador, goza de maior liberdade, preocupa-se com resultados e nem sempre será um funcionário público. A legalidade, para esse sujeito, joga um papel mais restrito, porquanto baliza pela economicidade, pela eficiência e outros princípios igualmente importantes...”
Para CATALÁ (1996, p.186) “... Em matéria de gestão, a discricionariedade é vista como uma oportunidade para trabalhar com eficácia...”
Pode-se aferir acima, segundo alguns autores, que o gestor é mais objetivo, dinâmico e mais competitivo do que o administrador.
3. DESENVOLVIMENTO:
Para tratar do primeiro tema, a Agenda Nacional de Gestão Pública propõe construir e fortalecer carreiras de Estado, para assim, melhor estruturar uma burocracia profissional de mérito. A substituição de grande parte dos cargos discricionários por cargos de carreira e o fortalecimento das carreiras de generalistas multifuncionais são exemplos de duas ações que podem iniciar este processo.
Um dos objetivos é a criação de parâmetros mínimos de profissionalização da gestão pública nos níveis federal, estadual e municipal com a institucionalização de concursos e valorização de carreiras típicas para facilitar a execução de políticas intergovernamentais e reduzir a assimetria entre a burocracia federal e as demais.
De acordo com o artigo de MORAES[1] “o governo federal entende que a filiação política é natural nos níveis de direção e assessoramento estratégicos, responsáveis pela condução do governo em consonância com o programa referendado pela eleição. Porém, os cargos de direção intermediária, de caráter tático-operacional, têm que ser profissionalizados. O grande desafio que se coloca é garantir, por um lado, o legítimo comando político do governo eleito e, por outro, o preparo necessário para a gestão pública, com estabilidade que assegure a continuidade do funcionamento da máquina pública.”
Dentro desse quadro de relativa estabilidade dos cargos comissionados, o governo federal vem buscando reduzir a quantidade de cargos de livre provimento em prol daqueles ocupados por servidores de carreira, com base em critérios de mérito e competência, no intuito de aumentar a capacidade técnica do Estado. Esse processo foi iniciado com a edição do Decreto nº 5.497, de 2005, que definiu percentuais mínimos dos cargos em comissão do Grupo Direção e Assessoramento Superiores (DAS) a serem ocupados por servidores públicos efetivos. Mais de 70% deles são ocupados por servidores com vínculo. Mesmo nos cargos mais elevados, o percentual de servidores de carreira é expressivo.
Mas o objetivo é ir além. Por isso, em 2008, o governo enviou ao Congresso Nacional um projeto que cria as Funções Comissionadas do Poder Executivo, ou FCPE (Projeto de Lei n° 3.429/2008), atualmente em tramitação na Câmara dos Deputados. As FCPEs destinar-se-ão ao exercício de atividades de direção, chefia e assessoramento nos órgãos e entidades do Poder Executivo federal e serão preenchidas mediante utilização de critérios de mérito, exigindo capacitação como um dos requisitos para sua ocupação. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão já trabalha na regulamentação que vai especificar esses requisitos e a forma de acesso aos novos cargos.
Quanto ao segundo tópico da Carta de Brasília, o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, disponibilizado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento (2009, p.6) estabelece que “diferentes pesos são atribuídos a diversos fatores promotores de resultados, tais como consciência estratégia (formulação compartilhada e comunicação da estratégia), liderança (capacidade de influenciar e mobilizar pessoas), estrutura (definição clara de competências, áreas e níveis de responsabilidade), processos (definição detalhada de procedimentos), projetos (desdobramento de resultados em ações que perpassam estruturas e processos que se submetem a regimes intensivos de monitoramento), contratualização (pactuação de resultados mediante mecanismos de monitoramento e avaliação, e incentivos), pessoas (dimensionamento de equipes, capacitação, comprometimento, alinhamento de valores), tecnologias de informação e comunicações (inovação e integração tecnológicas, automação), recursos financeiros (disponibilidade, previsão e regularidade de fluxo)”.
Assim, a principal questão concentra‐se em como fazer os resultados serem obtidos e, para isso, faz‐se necessário harmonizar todos esses fatores sob o abrigo de um modelo robusto de gestão para resultados”.
Gerir pessoas é, sobretudo, conciliar interesses, buscar no profissional o que ele tem de melhor. Para conseguir atingir este ideal é necessário que o líder possua algumas virtudes, tais como, respeito, qualificação e competências, compreensão, capacidade motivacional, ética, liderança e retidão de comportamento.
Em contrapartida, os servidores esperam receber vencimentos adequados à sua função e benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas tarefas.
Nesse contexto, torna-se imprescindível modernizar práticas gerenciais e de gestão de pessoas que assegurem a promoção da saúde e qualidade de vida das pessoas, a adequada alocação e integração dos servidores, o desenvolvimento de competências necessárias, a gestão de clima organizacional, a valorização, a motivação e o comprometimento do corpo funcional com a unidade, com a qualidade dos trabalhos produzidos e com o desempenho institucional. (SOUZA; MORAES; 2007, p.9)
Um bom modelo de gestão para resultados deve possuir um conjunto de atributos essenciais, tais como: ser dinâmico, abrangente e multidimensional.
Ser dinâmico significa não se limitar apenas em definir e mensurar resultados, mas sim, em definir resultados (a partir de um planejamento abrangente), alcançá‐los (mediante processos claros de implementação), monitorá‐los e avaliá‐los (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes decorrentes).
Em síntese, trata‐se de uma visão de geração e incorporação das informações sobre desempenho nos processos decisórios tanto internos quanto externos da organização, criando demandas para estas informações (situação de institucionalização).
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências. Envolve também reconhecer o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminar os valores e crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se sintam motivadas e atuem com autonomia e responsabilidade. (BRASIL; 2005, p. 25)
ser abrangente é basear‐se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os esforços quanto os resultados propostos.
Por fim, um modelo ideal de gestão para resultados deve ser multidimensional, isto é, considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá‐los aos resultados.
O GesPública define modelo de gestão:
Modelo ou sistema de gestão aqui entendido como a arquitetura de gerenciamento que tem como objetivo a obtenção de eficiência, eficácia e efetividade no desempenho das ações executadas, seja no âmbito de um projeto, atividade, programa, política ou de uma organização. (Brasil; 2005, p. 32)
O GesPública (2005, p.8) estabeleceu que “é necessário um grande esforço de simplificação dos processos de trabalho, evitando o excesso de regras e controles. O Estado deve reforçar o foco em resultados e rever mecanismos e instrumentos de avaliação de desempenho institucional. Deve desenvolver e implementar mecanismos que propiciem e facilitem a coordenação das ações intra e entre governos de forma a diminuir as duplicidades e sobreposições e possibilitar a articulação de esforços e o uso coordenado de recursos. Também é importante rever o marco legal, propiciando as condições estruturais necessárias e adequadas para a implementação de mudanças de paradigmas, com maior flexibilidade gerencial”.
No PRODUTO 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, disponibilizado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento (2009, p.9), quadro 1 - Linha de evolução dos modelos de Gestão do Desempenho, atribuído a Bouckaert&Halligan, 2008, pode-se deduzir, que existem quatro modelos de gestão, a saber:
- Tradicional/Pré-Performance – não possui agenda, estruturas consideradas autistas, sem nenhum monitoramento e avaliação.
- Gerenciamento de Desempenhos – possui agendas setoriais, o alinhamento das estruturas é circunscritos a sistemas diferentes para funções gerenciais específicas, monitoramento e avaliação setorial.
- Gestão para o Desempenho – tem uma agenda central, integração sistêmica interna, monitoramento e avaliação interna (baseada em regras e incentivos).
- Governança para o Desempenho – permite integração das agendas, apresenta redes de governança com integração sistêmica (interna e externa).
A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Mas, não é apenas a ação que apura, em sentido estrito, por meio de indicadores, valores ou medidas dos esforços e resultados. Um sistema de mensuração deve ir além da geração de indicadores (que, em princípio, nunca é trivial) e permitir:
a) a geração de indicadores em distintas dimensões de esforços e resultados, com diferentes pesos entre estes (uma vez que representam medidas de distintas importâncias); e
b) a geração de uma nota para cada indicador (o que requererá não apenas apurar o valor do indicador no ato da medição, mas comparar o valor apurado com um valor‐meta, seja correspondente a uma meta propriamente dita, seja correspondente a um benchmark), que expresse uma medida relativa (medida atual em relação a uma medida “ideal”).
Trata‐se assim de uma mensuração agregada e ponderada que permitirá a geração de uma medida síntese do desempenho, uma nota global, que, de certa forma, carrega consigo um componente avaliativo (do real apurado em relação a um ideal).
Na opinião do palestrante, a Reforma Gerencial ainda não acabou. Mudanças como essas demoram cerca de 30 a 40 anos para concretizar-se por completo. Ele afirma que, no entanto, hoje já podem ser vistas ações que corroboram o êxito do processo. O atual governo, que antes fazia oposição às idéias da reforma, já passa a aceitá-las com maior naturalidade. Um outro exemplo é o Projeto de Lei das Fundações Estatais; pela primeira vez na história brasileira um governante foi reeleito em virtude de sua administração pública, como em Minas Gerais. Quase todos os estados adotaram a reforma de uma forma ou outra. A reforma da gestão pública capturou os corações e mentes da alta direção federal e dos municípios, no intuito de valorizar o trabalho e os interesses públicos, a quem os gestores eram devotados, disse (BRESSER; CONSAD; 2008, p.6)
Em relação ao terceiro tópico, a Constituição Federal de 1988 instituiu conjuntamente os instrumentos de planejamento e orçamento:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
De acordo com KOHAMA (2006, p. 44), a elaboração do orçamento “compreende a fixação de objetivos concretos para o período considerado, bem como o cálculo dos recursos humanos, materiais e financeiros, necessários à sua materialização e concretização”. Essa etapa é basicamente de responsabilidade do Poder Executivo.
O cálculo da destinação dos recursos financeiros será determinado em função das informações definidas no Plano Plurianual (PPA) e na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
O ente público deve elaborar a proposta orçamentária, em cumprimento aos art. 27 a 31, da Lei nº 4.320/1964.
Após, a proposta orçamentária é encaminhada ao Poder Legislativo, observando que o orçamento deve seguir a LDO e sua aprovação está condicionada ao atendimento das disposições estabelecidas no Plano Plurianual.
A fase de discussão e aprovação orçamentária é de competência do Poder Legislativo e, segundo, KOHAMA (2006, p.45) “o seu significado está configurado na necessidade de que o povo, através de seus representantes, intervenha na decisão de suas próprias aspirações, bem como na maneira de alcançá-las”.
Quando o projeto chega ao Poder Legislativo, é encaminhado à Comissão Mista a que se refere o §1º, do art. 166, da Constituição Federal para a elaboração dos relatórios parciais e setoriais.
Aprovada a redação final, o projeto é encaminhado à sanção do Prefeito, Governador ou Presidente da República.
Como exemplo, podemos citar a Programação Plurianual da Despesa - inclusão no SIAFI, como pré-empenho de longo prazo, das obrigações contratadas ou conveniadas de despesas de custeio e de capital para mais de um exercício; Avaliação de Programas e Projetos: mensuração do desempenho e avaliação dos programas para fins de revisão da programação (Decreto de gestão do PPA; CMA; modelo lógico; avaliação de projetos de grande vulto).
Quanto a torná-los menos rígidos, não parece ser o caso. O que poderia acontecer é a proposta orçamentária ser realizada de tal forma que consiga prever os resultados esperados. Para isso acontecer, o Poder Executivo deve dispor de uma equipe multidisciplinar com as competências exigidas para a elaboração de um plano orçamentário que focado em resultados.
O movimento de contratualização vem se fortalecendo, nos últimos anos, como importante mecanismo de efetivação da gestão por resultados, tanto no nível internacional como no nacional. É a expressão do relacionamento negociado entre os diversos atores do aparelho do Estado e, eventualmente, entre estes e a sociedade civil. O modelo contratual situa-se numa posição intermediária (e, mesmo evolutiva) entre o modelo hierárquico, baseado no comando e controle (o órgão supervisor, responsável pela formulação da política pública, decide e o supervisionado cumpre o determinado) e o modelo da delegação ampla (onde o supervisionado tem total autonomia e opera de forma autônoma e desvinculada da entidade supervisora).
A partir das visões do contratante e do contratado o processo de elaboração de um contrato de gestão, tem como referências de partida: o plano estratégico governamental, a política pública setorial e o plano estratégico do órgão. Termina com a definição de metas e ações (a partir do estabelecimento de indicadores de desempenho) a serem pactuadas e com a definição das flexibilidades e mecanismos de incentivo.
Quanto aos mecanismos de coordenação e integração, inserido no tópico quatro, pode-se dizer que é um grande desafio; pois, devem ser coerentes, com objetivos comuns; coordenados, com os entes trabalhando de forma congruente; e consistente, precisando de apoio recíproco.
O problema é que, do ponto de vista prático, a combinação (matricial) destas células delimita domínios institucionais (territórios) bem demarcados no campo da gestão pública, quase sempre numa perspectiva fragmentária: o do planejamento governamental; o dos serviços administrativos; o domínio do controle externo e interno; o da gestão fiscal; o da modernização administrativa; e da gestão de recursos humanos.
Assim, segundo MARINI (2008, p.5) “o desafio é o de promover o alinhamento destes instrumentos de gestão, e que este alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimento. São destacados dois exemplos:
- os processos de avaliação de desempenho das pessoas devem promover o desenvolvimento de capacidades individuais (ou grupais) para que as instituições onde atuam estas pessoas possam alcançar os resultados previstos no planejamento estratégico, que, por sua vez, devem estar direcionados para que os resultados da agenda estratégica de governo se realizem;
- a melhoria da qualidade da gestão do gasto público deve promover a melhoria dos processos corporativos para que o governo alcance os objetivos previstos na sua agenda estratégica.”
Portanto, é fundamental que haja uma liderança executiva (equipe multidisciplinar), contendo um plano de ação que estabeleça objetivos claros, metas, fases de implantação com os devidos custos, meios de alcance e mecanismos de monitoramento e avaliação. A liderança precisa buscar o consenso e o interesse comum que deve ser pautada pelo bem estar da população.
Também é importante que as informações sejam compartilhadas e disseminadas de dentro para fora.
Um bom exemplo de integração são os acordos firmados entre a Controladoria Geral da União (CGU), a Polícia Federal (PF), o Tribunal de Contas da União (TCU), a Advocia Geral da União (AGU) e o Ministério Público.
A AGU e o TCU firmaram um Acordo de Cooperação Técnica[2], com a finalidade de facilitar e acelerar o fornecimento de documentos e informações, visando ao adequado cumprimento das determinações do TCU no âmbito da Administração Pública Federal, bem como conferir maior celeridade aos procedimentos ou processos que envolvam a cobrança de débitos e/ou multas referentes às decisões do TCU.
Os acordos de cooperação são um forte instrumento de desentrave do sistema burocrático e representa uma mudança de paradigma importante na gestão da coisa pública.
Já os sistemas integrados de informação, dispostos no item cinco, ajudam a otimizar as ações gerenciais; pois, permitem uma maior agilidade, controle e transparência no processo.
As tecnologias de informação e de gestão estão cada vez mais presentes e oferecem conjuntos de ferramentas aos gestores públicos. O contexto do papel do Estado está mudando e, por conseqüência, seu espaço e forma de atuação também. Sua presença é cada vez mais importante e sua influência, maior, mais complexa e múltipla. Nesse novo cenário, o desenho de construção de legitimidade e construção de política mudou. Há pressões para mudanças de atuação decorrentes da interdependência nacional. É importante ter em mente que o sucesso das políticas públicas pode influenciar a agenda dos políticos: “isso significa, às vezes, apresentar resultados para mudar o rumo da agenda”, salienta ABRUCIO, Revista do CONSAD (2008; p. 22).
Como exemplo deste novo modelo de tecnologia pode-se citar o SIASG (Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais) “é um conjunto informatizado de ferramentas para operacionalizar internamente o funcionamento sistêmico das atividades inerentes ao Sistema de Serviços Gerais - SISG, quais sejam: gestão de materiais, edificações públicas, veículos oficiais, comunicações administrativas, licitações e contratos, do qual o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP é órgão central normativo.”[3]
Em relação ao tópico seis, quatro marcos legais caracterizam a evolução da gestão pública no Brasil: década de1990 - Sub Programa de Qualidade e Produtividade Pública (Gestão de Processos); e Programa de Qualidade e Participação na Administração – QPAP (Sistema de Gestão); década de 2000 - Programa de Qualidade no Serviço Público - PQSP (Gestão de Atendimento ao Cidadão); e Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gestão por Resultados, orientada ao cidadão).
A revisão da legislação deve ser constante em quaisquer níveis na área pública. A sua adequação aos anseios da população e a modernização dos métodos são fundamentais para uma prestação de serviços públicos adequada.
O atual Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, é um bom exemplo de marco legal; pois, mantém-se fiel à finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País mediante melhoria contínua da gestão.
(...) “Para que as instituições democráticas suscitem adesão e se consolidem, elas precisam ser, em certa medida, justas e, além disso, eficazes. (Przeworski; 1994, p.25)
PIRES (2010, p. 24) ressalta “que no contexto da Carta de Brasília o sétimo tópico destaca claramente a função dos Tribunais de Contas que devem servir de instrumentos reais de combate a corrupção e desvio dos recursos públicos. Neste contexto, o PROMOEX tem uma importância basilar na medida em que está propiciando as Corte de Contas do País mecanismos que promovam sua modernização e tornem essas instituições colaboradoras diretas na implantação de uma Gestão Pública de qualidade, eficiente e eficaz, que aplique corretamente seus recursos e gere resultados para o Governo e a sociedade.”
Contudo, é fundamental que os Tribunais de Contas sejam dotados de autonomia funcional plena, dissociando-se do Poder Legislativo. Também, uma legislação que estabeleça penas severas para os maus gestores.
Por fim, quanto ao oitavo tópico, é fundamental a realização de estudos e pesquisas para subsidiar as políticas e diretrizes para a modernização do Estado e para melhorar a gestão pública. Embora os principais entraves e problemas da administração pública sejam conhecidos, existe enorme carência de estudos e pesquisas sistematizados sobre o assunto que possibilitem entender a dinâmica dos problemas e a qualificá-los e quantificá-los para subsidiar a elaboração de propostas de solução adequadas.
Assim, faz-se necessário um investimento alto em qualificação do servidor, bem como incentivá-lo na busca pelo aperfeiçoamento.
MARINI (2008, p.6) citando Longo diz que “o desafio principal na modernização dos sistemas de gestão de pessoas no setor público está associado à necessidade de incorporar dois tipos de ingredientes: mérito e flexibilidade.”
4. CONCLUSÃO
Assim, pode-se concluir que o ativo mais valioso de uma organização, seja ela pública ou privada, é o seu potencial humano. E todos os resultados devem ser direcionados ao público.
Faz-se necessário, portanto, que o país estabeleça práticas de gestão inovadoras que impulsionem o alcance de resultados para a sociedade que é quem contribui, com uma alta carga de tributos que, por sua vez, precisa ser revertida em seu benefício, através dos resultados da máquina administrativa.
Para LONGO, na Revista do CONSAD (2008; p.5) "existe ainda, a necessidade prioritária da profissionalização do serviço público visando a combater a “administração patrimonial” e o nepotismo. Dessa forma, mérito e flexibilidade seriam chaves do desenho institucional dos sistemas de recursos humanos das instituições públicas. As finalidades de um sistema meritocrático (baseada em mérito) seriam segurança jurídica, imparcialidade, independência e proteção contra corrupção.”
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2. BRASIL, Constituição da República Federativa do Brasil. In:PLANALTO FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira. Brasília, 1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br>.
3. BRASIL. Decreto nº. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990. In:PLANALTO FEDERAL. Legislação Republicana Brasileira. Brasília, 2006. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato20042006/2006/Decreto/D5707.htm#art14/>. Acesso em: 08 de maio de 2011.
4. BRASIL. ENAP – Escola Nacional de Administração Pública - Ministério do Planejamento; Referenciais Orientadores da Proposta Educacional ENAP. Brasília, 2010. Disponível em: <http//:www.enap.gov.br>. Acesso em: 07 de maio de 2011.
5. BRASIL. Revista do Tribunal de Contas da União – TCU; ano 41, nº 114, janeiro/abril de 2009. p.114
6. BRASIL. Secretaria de Gestão - Ministério do Planejamento; PRODUTO 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, disponibilizado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento. Brasília, 2009. Disponível em: < www.repositorio.seap.pr.gov.br/.../guia_referencial_de_mensuracao_do_desempenho_na_administracao_publica.pdf.
7. BRASIL. Secretaria de Gestão - Ministério do Planejamento; GesPública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Brasília, 2005. Disponível em: HTTP://www.gespublica.gov.br. Acesso em: 07 de maio de 2011.
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11. CHU, Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasileira pós-globalização: global ou local? Revista Brasileira de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p.969-991, 2008.
12. KOHAMA, Helio, Contabilidade pública: teoria e prática, São Paulo, Atlas, 2006.
13. MARINO, Caio; Um decálogo da boa gestão pública: os desafios de um Estado para resultados, XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 nov. 2008.
14. MORAES, Marcelo Viana Estevão, O Estado como referência em gestão, Correio Braziliense - 16/11/2009. Disponível em: http://www.consad.org.br/consad/artigosInternas.aspx?menu=25720&id=97271
15. OSÓRIO, Prof. Fábio Medina, Novos Rumos da Gestão Pública Brasileira: dificuldades teóricas ou operacionais?, Revista Eletrônica sobre a Reforma do Estado, nº 01, março/abril/maio, Salvador, Bahia, 2005.
16. PIRES, Flávia Ferreira Costa; A Gestão do Conhecimento Aplicada ao Controle Externo: Estratégia Inovadora na Gestão Pública, II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 63: Gestão do Conhecimento, 2010. Acesso em: 12/05/2011. Disponível em: <http://www.consad.org.br/sites/1500/1504/00000203.pdf>
17. PRZEWORSKI, A. Democracia e mercado: reformas políticas e econômicas na Europa Oriental e na América Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 1994.
18. SIASG, O que é SIASG. Disponível em: http://www.comprasnet.gov.br/ajuda/siasg/que_e_siasg.stm. Acesso em: 10/05/2011
19. SOUZA E MORAES, R.H.O. e P.P., Clima Organizacional, índice de dor e nível de estresse em servidores da administração pública Federal. Monografia (pós graduação - especialização). Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
20. VIEIRA, Rejane Esther. O papel da carta maior na gestão pública democrática participativa no Brasil. Disponível em: <http://www.artigosbrasil.net/art/varios/2035/cartamaior-papel.html%22>
[1] MORAES, Marcelo Viana Estevão, O Estado como referência em gestão, Correio Braziliense - 16/11/2009. Disponível em: http://www.consad.org.br/consad/artigosInternas.aspx?menu=25720&id=97271
[2] ARANTES, Raquel; AGU assina acordo para ajudar na fiscalização e controle dos recursos públicos. PU Amazonas, Brasília, 28 de março de 2009. Disponível em: <http://www.agu.gov.br/Sistemas/Site/TemplateImagemTextoThumb.aspx?idConteuid=92450&id_site=3>. Acesso em: 08 de maio de 2011.
[3] SIASG, O que é SIASG. Disponível em: http://www.comprasnet.gov.br/ajuda/siasg/que_e_siasg.stm. Acesso em: 10/05/2011
